„Czy 7,5 tysiąca artykułów jest lepszych od 1?” To pytanie brzmi jak komentarz do 2026 roku. AI pisze szkic w kilka minut, a plan publikacji może urosnąć dziesięciokrotnie bez nowych etatów.
Tymczasem to tytuł wystąpienia Anny Mościckiej z archiwum I Love Marketing z lat 2018-2019. Już wtedy opis prelekcji wspominał o przesycie treści i zastanawiał się, czy umiemy udowodnić, jaka ilość tekstów przybliża firmę do celu.
Co zmieniło się od tamtej pory? Produkcja treści bardzo staniała. Wybór celu nie staniał wcale. Nadal ktoś musi zdecydować, co zasługuje na publikację i po czym firma pozna, że tekst zadziałał.
Zestawiliśmy programy i relacje z dziesięciu lat konferencji: od edycji z 2016 roku po zapowiedź festiwalu w Poznaniu (27-29 października 2026). To interpretacja wybranych źródeł, a nie statystyka policzona od A do Z Wydarzenia z października 2026 opisujemy jako zapowiedź, bo w dniu publikacji jeszcze się nie odbyły.
Powracające tematy nie oznaczają, że branża stoi w miejscu. Pokazują raczej, które zadania trzeba wykonywać stale. W drugiej części tekstu przejdziemy od pytania „jak robić marketing?” do pytania „jak firma ma robić marketing?”. Coraz częściej to właśnie organizacja pracy decyduje, czy wiedza i narzędzia zamienią się w wynik.
Jakie pytania marketing zadaje od dziesięciu lat?
Programy I Love Marketing z lat 2016-2026 wracają do trzech pytań: kim jest klient, które działania wybrać i czy wynik z raportu jest wynikiem firmy. Każde z nich brzmi dziś trochę inaczej. Żadne nie zniknęło.
Kim jest klient i czego potrzebuje?
Relacje z jesiennej edycji 2016 opisują wystąpienie Pawła Milera o firmie, która wyrosła z przedsprzedaży cienkiego portfela. Autor relacji wyciągnął z niego prosty wniosek: produkt trzeba oceniać przez potrzeby klienta, a nie przez własny gust. W archiwum z lat 2018-2019 Barbara Stawarz-García mówiła o oczekiwaniach konsumentów i komunikacji, która staje się zbyt przewidywalna.
Te wystąpienia nie mówią tego samego. Łączy je jedno założenie: marketing zaczyna się przed reklamą. Reklama, która świetnie trafia do złej grupy, po prostu szybciej wydaje budżet.
Paweł Sala wraca w tych programach jak stały punkt. W 2016 roku mówił o tym, jak przebić się z mailem przez najtrudniejszy filtr, czyli uwagę odbiorcy. W archiwum 2018-2019 zajmował się danymi subskrybentów. W 2021 roku mówił o relacji budowanej przez e-mail, także dzięki informacjom z obsługi klienta.
Kanał jest ten sam, ale pytanie się przesuwa. Najpierw chodziło o dostarczenie wiadomości, potem o zrozumienie, kto ją czyta. Ostatni krok wychodzi już poza dział marketingu. Najlepsza wiedza o kliencie często leży w skrzynce obsługi.
Dla właściciela firmy wniosek jest praktyczny. Jeśli pytania i reklamacje klientów nie trafiają do marketingu, kampanie powstają na podstawie domysłów. Na start wystarczy prosty rytm: raz w miesiącu lista najczęstszych pytań z obsługi.
Które działania naprawdę działają?
Pytanie Anny Mościckiej o liczbę artykułów dotyczy wyboru, a nie produkcji. Kilka lat później, w 2023 roku, Daniel Kotliński według relacji oddzielał strategię od samego celu i planu. Akcent kładł na diagnozę wyzwania i syntezę.
To rozróżnienie przyda się każdemu, kto dostaje od agencji harmonogram publikacji. Harmonogram mówi, co powstanie. Nie mówi, jaką trudność firmy ma rozwiązać.
Plan bez diagnozy to lista zadań, nie odpowiedź na cel biznesowy. Zapytaj więc zespół albo agencję: jaką trudność rozwiązuje ten plan i po czym poznamy, że ją rozwiązał?
Czy wynik w raporcie to wynik firmy?
W 2016 roku Maciej Lewiński pokazywał mniej oczywiste raporty Google Analytics. W 2023 roku program konferencji zapowiadał wystąpienie Guya Lvovskiego o testach inkrementalności. Takie testy sprawdzają, ile sprzedaży reklama naprawdę dodała. Odróżniają ją od sprzedaży, która wydarzyłaby się i bez kampanii.
Między tymi tematami widać zmianę pytania. Najpierw brzmiało: co mierzyć? Potem: czy to, co mierzymy, wynika z naszego działania? Dostęp do danych nie daje jeszcze odpowiedzi potrzebnej do decyzji.
Przy każdym raporcie warto więc zapytać, jaką decyzję podejmiesz na podstawie tej liczby. Jeśli żadnej, raport jest ozdobą.
W tym samym programie znalazło się wystąpienie Micka Griffina, które według zapowiedzi wiązało budowę marki z przyszłym przychodem. To przypomina, że pomiar ma też horyzont czasowy. Kampania, która w tym miesiącu wygląda słabo, może pracować na sprzedaż za pół roku. Dobry wynik miesiąca może z kolei być tylko przesunięciem popytu.
Czy powracające tematy oznaczają, że marketing stoi w miejscu?
Nie, bo część zadań w marketingu nie ma ostatecznego rozwiązania. Rozumienie klienta trzeba odnawiać przy każdej zmianie oferty, rynku i sposobu kupowania. Badanie klientów sprzed trzech lat opisuje często innych ludzi niż ci, którzy kupują dziś. Brak ostatecznej odpowiedzi nie jest tu porażką.
To samo pytanie zmienia też wagę, gdy zmienia się koszt. Gdy tekst kosztował dzień pracy, liczba artykułów sama się ograniczała. Dziś ograniczeniem jest czas na weryfikację, dystrybucję i aktualizację treści.
Te same pytania nie oznaczają też tych samych odpowiedzi. Personalizacja maila w archiwum 2018-2019 opierała się na danych subskrybentów. Dziś metoda może być inna, ale warunek zostaje: odbiorca musi mieć powód, żeby przeczytać wiadomość.
Kolejny powód to luka między wiedzą a działaniem. Firma może wiedzieć, że trzeba rozmawiać z klientami. Może też nie mieć osoby, czasu ani rytmu pracy, który to zapewni. To nie zarzut wobec branży, tylko zwykły koszt firmy, w której każdy ma pełny kalendarz.
Jest jeszcze prostsze wyjaśnienie. Konferencja edukuje kolejne roczniki marketerów. Wystąpienie o podstawach bywa potrzebne sali, w której wiele osób jest pierwszy raz.
Zmienia się też skala samego wydarzenia. Pierwsza edycja w marcu 2016 roku miała 18 prelegentów. Na październik 2026 zapowiedziano 12 konferencji tematycznych, a organizatorzy spodziewają się ponad 4000 uczestników.
Nowe ścieżki to także decyzja organizatorów o rozwoju wydarzenia. Bez dodatkowych danych nie można uznać ich za pomiar rynku. Dlatego program konferencji traktujemy jako ilustrację tematów, a nie miarę dojrzałości polskich firm. Tytuł tego tekstu jest więc trochę przewrotny: pytania wracają, ale nikt nie odpowiada na nie tak samo jak w 2016 roku.
Jak firma ma robić marketing, a nie tylko marketer?
Firma robi marketing wtedy, gdy cele, wiedza o klientach, odpowiedzialność i decyzje łączą pracę kilku zespołów. Sama dobra kampania tego nie zapewni. Ta perspektywa nie pojawiła się jednak nagle.
W archiwum z lat 2018-2019 Ewa Wysocka mówiła o planowaniu lejków konwersji: obliczeniach i decyzjach, które zapadają, zanim ruszy pierwsza kampania. Myślenie procesowe było więc obecne na długo przed modą na AI. Zmienił się zakres tego, co można usprawnić, i liczba osób, których to dotyczy.
W 2022 roku pytania o organizację stają się bardziej konkretne. Tomasz Stopka mówił o niuansach współpracy z agencją SEO lub freelancerem i o coraz węższych specjalizacjach wykonawców. Barbara Stawarz-García omawiała błędy strategiczne. Autorzy relacji zestawili ambicje contentowe z budżetem, ludźmi i KPI.
Z perspektywy agencji dopowiadamy do tego jedno pytanie. Kto po stronie firmy odpowiada za wdrożenie rekomendacji i dostarczenie informacji? Bez tej osoby najlepszy audyt zostaje w folderze, a współpraca z wykonawcą sprowadza się do listy zadań na miesiąc.
Przed podpisaniem umowy ustal więc, kto po Twojej stronie dostarcza dane, zatwierdza zmiany i wdraża poprawki na stronie. Jeśli dopiero szukasz partnera, przyda się nasz tekst o tym, jak wybrać agencję marketingową.
Marketing bywa oceniany za liczbę zgłoszeń, a sprzedaż za liczbę podpisanych umów. Obie strony mogą wykonać plan, a firma i tak straci czas handlowców na kontakty bez szans. W tym samym dniu Wojciech Ławniczak wskazywał zaniedbaną obsługę posprzedażową i słabą pomoc klientowi w trakcie zakupu. Te sprawy rzadko leżą w dziale marketingu, a decydują, czy obietnica z reklamy zostanie dotrzymana.
Zapowiedź na październik 2026 dobrze pokazuje, dokąd prowadzi ten wątek. Mateusz Cisowski ma mówić o skalowaniu agentowej AI pod hasłem „Od jednego zapaleńca do całego zespołu”. Opis prelekcji przyznaje, że u jednej osoby wdrożenie poszło gładko, a trudności zaczęły się w zespołach i w skali firmy.
Marketing, sprzedaż, obsługa, oferta i zarząd tworzą jeden obieg. Marketing obiecuje, sprzedaż kwalifikuje, a obsługa dotrzymuje słowa. Oferta decyduje, czy jest co obiecywać, a zarząd ustala, który wynik liczy się najbardziej. Gdy jedno ogniwo działa osobno, poprawa w innym miejscu łatwo się rozmywa.
Nie znaczy to, że marketing odpowiada za obsługę czy ofertę. Znaczy, że jego wynik od nich zależy. Dlatego potrzebuje dostępu do informacji z tych obszarów i prawa do zadawania pytań. Taktyka nadal też się liczy: dobry proces nie uratuje słabej oferty, kreacji ani wykonania.
Czego AI uczy o granicach pojedynczego usprawnienia?
AI pokazuje, że oszczędność czasu jednej osoby nie staje się sama z siebie korzyścią firmy. Chęć oszczędzania pracy nie jest przy tym nowa. W 2022 roku Damian Sałkowski opowiadał o automatyzacji powtarzalnych czynności i o narzędziach, które w tym pomagają. Według relacji nie trzeba było być programistą, żeby z nich korzystać.
To jeszcze nie były dzisiejsze agenty AI, ale kierunek był podobny. W 2023 roku program ścieżki o AI pytał o tworzenie treści i o współpracę technologii z ludzką kreatywnością. W 2024 roku Franciszek Georgiew pokazywał asystentów AI w codziennej pracy: od notatek po listy zadań.
To etap usprawnień osobistych. Mają realną wartość, ale same nie mówią nic o wyniku organizacji. W programie na październik 2026 akcent przesuwa się na zespół.
Konrad Gładkowski zapowiada temat pamięci agentów, czyli tego, żeby agent nie zaczynał każdego dnia od zera. Dawid Kotrys opisuje budowę aplikacji z agentami i zarządzanie kontekstem: jakie informacje zapisać w projekcie, by agent nie musiał zgadywać. Sam zaznacza przy tym, że nie jest programistą.
Nie wynika z tego, że marketerzy masowo stali się programistami. Wartość własnej aplikacji nadal zależy od jej przydatności, kosztu utrzymania i tego, czy zespół umie z niej korzystać. Żeby oszczędność jednej osoby stała się korzyścią firmy, trzeba ustalić kilka rzeczy. To nasza lista, a nie teza prelegentów:
- Wspólne kryteria jakości, żeby wynik dało się ocenić bez autora.
- Dostęp do tej samej wiedzy: danych, opisu oferty i historii decyzji.
- Możliwość przekazania zadania innej osobie, gdy autor jest na urlopie.
- Właściciela, który odpowiada za kontrolę i utrzymanie rozwiązania.
Nie każde usprawnienie wymaga tej listy. Jeśli automatyzujesz raport, z którego korzystasz tylko Ty, wystarczy, że działa i oszczędza czas. Lista ma znaczenie wtedy, gdy z wyniku korzystają inni.
Na głównej ścieżce o AI Maciej Mach i Michał Mierzwa mają porównać, co z tym samym briefem kreatywnym zrobi AI, a co zespół projektantów. Ciekawe jest tu nie tylko to, kto wypadnie lepiej. Oba wyniki będą tak dobre jak brief: opis celu, kryteria i oczekiwany rezultat. Wybór wykonawcy nie zastąpi ustalenia, czego firma potrzebuje.
Co to oznacza w zwykłej firmie?
W zwykłej firmie oznacza to, że lepszy wskaźnik jednego kanału nie przesądza jeszcze o dobrej decyzji dla całego biznesu. Trzy poniższe sytuacje to przykłady wymyślone na potrzeby tekstu. Nie są to historie klientów ani wyniki badań.
Przykładowa firma B2B: tańsze leady, droższa sprzedaż
Wyobraźmy sobie firmę B2B, która skraca formularz kontaktowy. Liczba zgłoszeń rośnie, a CPL spada. Handlowcy spędzają jednak więcej czasu na rozmowach z firmami spoza grupy docelowej. Sam raport kampanii nie rozstrzyga, czy nastąpiła poprawa.
Potrzebna jest wspólna definicja wartościowego zgłoszenia i osoba przypisana do obsługi leadów. Handlowcy zapisują w CRM powód odrzucenia, a marketing regularnie te powody czyta. Wtedy oceniasz liczbę szans sprzedaży i ich koszt, a przychód analizujesz w horyzoncie Twojego cyklu sprzedaży.
Decyzja dotyczy tego, które źródła skalować, a gdzie zmienić ofertę lub kwalifikację. To samo pytanie warto zadać na każdym etapie lejka, o czym piszemy szerzej w tekście o TOFU, MOFU i BOFU.
Przykładowy sklep: dobry ROAS, słaba marża
Wyobraźmy sobie sklep, którego kampania promuje produkty chętnie kupowane, ale z niską marżą i częstymi zwrotami. ROAS wygląda korzystnie. Rentowność może wyglądać zupełnie inaczej.
Połącz dane kampanii z rabatami, zwrotami, kosztem towaru i kosztem obsługi. Sposób liczenia wyniku ustal z osobą odpowiedzialną za finanse, bo nie ma jednego wzoru dla wszystkich modeli biznesowych. Jeśli klienci wracają, policz też LTV, a nie tylko pierwszą transakcję.
Decyzja dotyczy tego, co promować, czy zmienić ofertę i czy ograniczyć skalowanie. Czasem najlepszy ruch to mniej reklamy dla produktu, który świetnie wygląda w panelu reklamowym, a słabo w wyniku finansowym.
Przykładowy zespół: więcej szkiców, ta sama kolejka
Wyobraźmy sobie zespół, w którym AI skróciło przygotowanie artykułu z dnia do godziny. Każdy tekst nadal czeka na akceptację właściciela firmy. Liczba szkiców rośnie, a liczba użytecznych publikacji stoi w miejscu.
Tu nie pomoże szybsze pisanie. Pomogą kryteria publikacji, dostęp redakcji do wiedzy produktowej i jasny zakres samodzielności. Mierz czas od pomysłu do wykorzystania tekstu oraz nakład na poprawki. Właściciel nie musi czytać wszystkiego, wystarczy, że ustali, które materiały wymagają jego udziału.
Jak przełożyć te wnioski na pytania w firmie?
Poniższa tabela zestawia pytanie wykonawcze z pytaniem o działanie firmy. Obie kolumny są potrzebne. Prawa nie zastępuje lewej, tylko ją poszerza.
Nie potrzebujesz do tego reorganizacji. W małym zespole wystarczy zacząć od jednego procesu: określić cel, właściciela, dane wejściowe, sposób oceny i termin przeglądu. Czasem wystarczającą zmianą jest opis procesu, ustalenie zastępstwa albo usunięcie zbędnego etapu akceptacji.
Pamiętaj też, że nie każdy efekt marketingu widać w sprzedaży z tego samego miesiąca. Budowa marki pracuje z opóźnieniem i też potrzebuje miejsca na ocenę. Zanim zmienisz narzędzie, zadaj zespołowi pięć pytań:
- Jakie wyzwanie biznesowe ma rozwiązać nasze następne działanie marketingowe?
- Czy sprzedaż, obsługa i marketing tak samo rozumieją pożądany rezultat?
- Której informacji nie dostajemy dziś od innych części firmy?
- Kto podejmuje decyzję, gdy wynik sugeruje zmianę planu?
- Co poza samą produkcją musi się zmienić, aby nowe narzędzie przyniosło korzyść?
Kto zdecyduje, czy potrzebujesz kolejnych artykułów?
Wróćmy do pytania Anny Mościckiej. Czy 7,5 tysiąca artykułów jest lepszych od jednego? Po dekadzie odpowiedź nadal zależy od firmy, a nie od narzędzia. Ktoś musi ustalić, czemu te teksty mają służyć, kto oceni ich użyteczność i co zrobicie z wynikiem.
Jak zmienił się marketing przez te dziesięć lat? Narzędzia przyspieszyły pracę, a pytania o klienta, wybór działań i sens wydatków zostały. Coraz częściej dochodzi do nich pytanie o to, jak cała firma podejmuje decyzje.
Nie chodzi o to, żeby przestać publikować. Chodzi o to, żeby wiedzieć, po co. Jeśli po roku nikt w firmie nie umie wskazać tekstu, który pomógł sprzedaży albo obsłudze, liczba artykułów nie była właściwym celem.
Zanim pojedziesz na kolejną konferencję, kupisz nowe narzędzie albo zamówisz szkolenie, zatrzymaj się na chwilę. Która decyzja w Twojej firmie rzeczywiście zmieni się potem?
