Regularnie wraca przekonanie, że skuteczne promowanie produktu czy usługi wymaga dogłębnego poznania ich konstrukcji, historii i wszystkich przewag, które właściciel nosi w sercu od założenia działalności.
No więc nie. Żeby robić dobry marketing śrubek, nie trzeba najpierw zostać śrubą.
Podstawy? Oczywiście. Trzeba wiedzieć, co się sprzedaje, komu to pomaga, dlaczego ktoś miałby za to zapłacić i czego nie należy obiecywać. Ale doktorat z gwintu bywa już bardziej potrzebny producentowi niż człowiekowi, który chce po prostu powiesić półkę.
Problem polega na tym, że firmy patrzą na swoje produkty zupełnie inaczej niż klienci. Producent widzi parametry. Klient widzi swoje życie. I bardzo często właśnie pomiędzy jednym a drugim znajduje się najlepszy marketing.
Firma sprzedaje produkt. Klient kupuje rezultat
Właściciel firmy zna swój produkt od środka. Wie, dlaczego wykorzystano taki materiał, a nie inny, pamięta poprzednie wersje, zna technologię produkcji i potrafi wskazać przewagi nad konkurencją. Zna certyfikaty, funkcje, parametry i historię rozwoju produktu.
To wszystko może być ważne. Tyle że klient zwykle nie budzi się rano z myślą, że potrzebuje produktu wykonanego ze stopu o 17% lepszych parametrach wytrzymałościowych. Chce po prostu wreszcie powiesić półkę.
Nie chce kredytu hipotecznego. Chce mieszkania. Nie chce systemu CRM. Chce przestać szukać informacji o klientach w siedmiu Excelach. Nie chce usług księgowych. Chce mieć spokój, kiedy przychodzi pismo z urzędu. Nie chce pompy ciepła. Chce niższych rachunków i ciepłego domu.
Ogromna część marketingu nadal powstaje jednak z perspektywy tego, co firma produkuje, a nie tego, co klient próbuje za pomocą produktu osiągnąć.
Produkt ma więcej niż jedną wartość
Najłatwiej opisać wartość funkcjonalną. Samochód przejeżdża określony dystans, hotel zapewnia nocleg, program księgowy wystawia faktury, a wiertarka robi dziury.
Ludzie nie podejmują jednak decyzji wyłącznie na podstawie tabeli parametrów. Kupujemy także wygodę, poczucie bezpieczeństwa, zmniejszenie ryzyka, oszczędność czasu, status, kontrolę, święty spokój albo po prostu przyjemność.
Czasem kupujemy również historię, którą możemy później opowiedzieć sobie albo innym. Dlatego dwa bardzo podobne produkty mogą mieć zupełnie inną postrzeganą wartość.
Firmy często traktują takie elementy jak dodatki do „prawdziwego produktu”. Z punktu widzenia klienta taki podział praktycznie nie istnieje. Jest jedno doświadczenie.
Ten sam Uber. Zupełnie inna podróż
Kierowca Ubera wiezie cię tym samym modelem Toyoty, którym jechałeś wczoraj. Trasa podobna, cena podobna, czas przejazdu podobny. Sama usługa została zaprojektowana tak, żeby była możliwie powtarzalna.
Jeden kierowca ma jednak w aucie cukierki, pyta, czy temperatura jest odpowiednia i nie wtajemnicza cię bez zaproszenia w upadek zachodniej cywilizacji. Drugi odbiera telefon przez pół drogi, samochód pachnie kebabem z poprzedniego kursu, a na koniec wysadza cię po drugiej stronie ulicy.
Produkt jest w dużej mierze ten sam. Doświadczenie zupełnie inne.
Kiedy później wystawiasz ocenę, nie analizujesz stanu technicznego skrzyni biegów. Oceniasz, jak ci było. Firma najczęściej opisuje to, co zrobiła. Klient pamięta to, czego doświadczył.
Drzwi są drzwiami. Odkurzacz robi marketing
Podobnie jest z ekipą montującą drzwi. Zawiasy, pianka, regulacja. Zakładamy, że fachowcy potrafią to zrobić, bo między innymi za to biorą pieniądze.
Jedna ekipa przyjeżdża „między ósmą a czternastą”, zostawia po sobie ślady na podłodze i trzy worki śmieci. Druga pojawia się o umówionej godzinie, zabezpiecza podłogę, wykonuje pracę, sprząta i na koniec pokazuje, jak wyregulować drzwi, gdyby za kilka miesięcy zaczęły pracować.
Którą firmę polecisz? Prawdopodobnie nie tę, która użyła lepszej pianki montażowej. Polecisz ludzi, którzy nie zdemolowali ci dnia.
Nagle okazuje się, że jednym z ważniejszych elementów przewagi firmy montującej drzwi może być odkurzacz. Nie dlatego, że odkurzanie jest jej podstawową usługą, tylko dlatego, że z perspektywy klienta rozwiązuje realny problem.
Apartamentów jest czterdzieści. Gospodarz jest jeden
Podobnie działa to w hotelarstwie czy najmie krótkoterminowym. Apartament ma łóżko, Wi-Fi, telewizor, łazienkę i widok. Okolica oferuje następnych czterdzieści z podobnym zestawem.
Można prowadzić wojnę na metry kwadratowe, rozdzielczość telewizora i liczbę kapsułek do ekspresu. Można też zostawić gościom mały upominek, przygotować krótką listę miejsc, do których naprawdę warto pójść, napisać dzień wcześniej, że wszystko jest gotowe albo poinformować, gdzie najlepiej zaparkować.
Koszt takich działań jest niewielki. Wartość dla klienta może być bardzo duża.
To przykład asymetrii wartości: szukamy rzeczy, które kosztują firmę mało, ale dla klienta znaczą dużo.
Customer experience nie zaczyna się w dziale obsługi klienta
Customer experience nie jest bardziej elegancką nazwą dla obsługi klienta. Obejmuje całe doświadczenie człowieka z firmą: od reklamy, przez stronę internetową, formularz i rozmowę z handlowcem, aż po zakup, realizację, fakturę, reklamację i kontakt kilka miesięcy później.
Każdy z tych momentów może budować albo niszczyć wartość stworzoną przez sam produkt.
W wielu branżach konkurencja nie odbywa się już wyłącznie na poziomie produktu. Coraz częściej konkurujemy łatwością zakupu, szybkością odpowiedzi, dostępnością informacji, przejrzystością procesu i poczuciem, że firma panuje nad sytuacją.
Klient nie porównuje nas przy tym wyłącznie z firmami z tej samej branży. Jeżeli kurier pozwala śledzić przesyłkę niemal w czasie rzeczywistym, człowiek zaczyna się zastanawiać, dlaczego ekipa montażowa potrafi podać termin przyjazdu tylko jako „środa”. Jeżeli aplikacja bankowa pozwala załatwić sprawę w trzy minuty, formularz kontaktowy zawierający jedenaście obowiązkowych pól zaczyna wyglądać jak relikt austro-węgierskiej administracji.
Standardy doświadczenia przenoszą się pomiędzy branżami. Razem z nimi rosną oczekiwania klientów.
Klientocentryzm nie oznacza robienia wszystkiego, czego chce klient
Klientocentryzm bywa sprowadzany do starego hasła „klient nasz pan”. To nieporozumienie.
Nie chodzi o spełnianie każdego życzenia. Chodzi o projektowanie firmy z uwzględnieniem perspektywy kupującego.
Firma może uważać, że jej proces sprzedaży jest sprawny. Klient widzi cztery telefony, dwa formularze i konieczność tłumaczenia tej samej sprawy trzem osobom. Firma widzi rozbudowany formularz kwalifikujący leady. Klient widzi formularz, którego nie chce mu się wypełniać.
Firma widzi automatyzację. Klient widzi chatbota, który po pięciu minutach rozmowy każe zadzwonić na infolinię. Firma widzi SLA zakładające odpowiedź w ciągu 48 godzin. Klient widzi firmę, która milczy od dwóch dni.
Proces może być poprawny z perspektywy organizacji, a jednocześnie irytujący z perspektywy człowieka, który przez niego przechodzi.
Marketing często kończy się za wcześnie
W wielu firmach marketing dostaje jedno zadanie: wygenerować lead. Uruchamia kampanię, kupuje kliknięcie, sprowadza człowieka na stronę i przekonuje go do wysłania formularza.
Formalnie zadanie zostało wykonane.
Potem firma oddzwania następnego dnia. Albo nie oddzwania w ogóle. Handlowiec rozpoczyna rozmowę bez wiedzy, czego klient potrzebuje. Oferta przychodzi po tygodniu. Nikt nie informuje, co dzieje się dalej.
Trzy miesiące później na spotkaniu pada zdanie: „marketing dowozi słabe leady”.
Problem w tym, że marketingowa obietnica i doświadczenie klienta tworzą jeden system. Jeżeli reklama mówi „jesteśmy dostępni wtedy, kiedy nas potrzebujesz”, a nikt nie odbiera telefonu, nie jest to wyłącznie problem działu obsługi.
Małe rzeczy bywają większe od dużych
Firmy naturalnie lubią szukać dużych przewag. Nowa technologia, funkcja, linia produktów, kampania, rebranding albo program lojalnościowy brzmią jak coś, co można wpisać do strategii.
Czasem większy efekt daje jednak usunięcie jednego irytującego pola z formularza. SMS przed wizytą. Telefon pięć minut po wysłaniu zapytania. Instrukcja napisana normalnym językiem. Informacja: „nic nie musisz teraz robić, odezwiemy się w czwartek”. Łatwy zwrot albo pracownik, który pamięta poprzednią rozmowę.
Takie elementy bywają trudniejsze do skopiowania, niż się wydaje. Nie dlatego, że są skomplikowane technologicznie. Są często tak proste, że konkurencja nie uważa ich za część strategii.
Wartość powstaje również poza produktem
To nie oznacza, że sam produkt przestaje mieć znaczenie. Jeżeli drzwi się nie domykają, sympatyczny monter niewiele pomoże. Jeżeli samochód się psuje, zapach skóry i ambientowe podświetlenie mają ograniczoną moc terapeutyczną. Jeżeli oprogramowanie regularnie gubi dane, miły onboarding nie uratuje relacji na długo.
Produkt musi spełniać swoją podstawową obietnicę.
Kiedy jednak wiele produktów osiąga podobny poziom jakości, różnicowanie przesuwa się gdzie indziej. Do sposobu zakupu, obsługi, komunikacji, dostawy, wdrożenia, rozwiązywania problemów i redukowania niepewności.
Właśnie dlatego customer experience przestał być miękkim dodatkiem do marketingu. W wielu kategoriach stał się częścią samej propozycji wartości.
Klienci nie lubią nie wiedzieć
Jednym z najbardziej niedocenianych źródeł frustracji jest niepewność.
Czy zamówienie zostało przyjęte? Kiedy ktoś zadzwoni? Czy oferta jest już gotowa? Co stanie się po podpisaniu umowy? Czy dobrze wypełniłem formularz? Czy fachowiec rzeczywiście pojawi się w czwartek?
Z punktu widzenia firmy brak informacji może oznaczać: „wszystko idzie zgodnie z planem”. Z punktu widzenia klienta oznacza: „nie mam pojęcia, co się dzieje”.
Dlatego dobra komunikacja ma wartość nawet wtedy, gdy nie zmienia niczego w samym procesie. Pociąg nie przyjedzie szybciej tylko dlatego, że tablica informuje o siedmiu minutach opóźnienia. Czekanie jest jednak zupełnie innym doświadczeniem, kiedy wiemy, ile potrwa.
Czasami nie trzeba przyspieszać procesu. Wystarczy przestać zmuszać klienta do zgadywania.
Nie pytaj tylko, co jest wyjątkowego w produkcie
Firmy bardzo lubią szukać swojego USP. Pytają, co mają wyjątkowego, czym różnią się od konkurencji i jaki parametr można wpisać dużymi literami na stronie internetowej.
Warto dołożyć do tego drugie pytanie: co jest wyjątkowego w kupowaniu tego produktu właśnie od nas?
Odpowiedź może nie znajdować się w dziale produktu. Może być w logistyce, obsłudze klienta, sprzedaży, sposobie pakowania, procesie wdrożenia albo polityce zwrotów.
Może być też czymś banalnym. Firma po prostu odbiera telefon. Oddzwania wtedy, kiedy obiecała. Przyjeżdża na czas. Nie każe klientowi pięć razy opowiadać tej samej historii.
Jeżeli konkurencja tego nie robi, banalna rzecz przestaje być banalna.
Jak szukać przewagi wokół produktu?
Warto przejść całą drogę klienta i spojrzeć na nią nie z perspektywy procedur firmy, lecz człowieka, który chce coś załatwić.
Najpierw trzeba ustalić, czego klient próbuje naprawdę dokonać. Nie tylko jaki produkt kupuje, ale jaki problem chce mieć z głowy. Następnie warto sprawdzić, czego się obawia: złego wyboru, straty pieniędzy, trudnego wdrożenia, kłopotów z reklamacją czy tego, że nikt później nie odbierze telefonu.
Kolejny obszar to wysiłek. Gdzie klient musi wypełniać niepotrzebne pola, dzwonić, czekać, szukać informacji albo ponownie tłumaczyć swoją sprawę? W każdym takim miejscu można próbować coś uprościć.
Warto też szukać punktów niepewności. Każde „nie wiem, co teraz” oznacza moment, w którym firma może poprawić doświadczenie bez przebudowy całego produktu.
Najciekawsze są często działania o wysokiej wartości dla klienta i niskim koszcie dla firmy. Drobny gest, dobra informacja, dodatkowe zabezpieczenie, przypomnienie, ułatwienie albo wykonanie za klienta czegoś, co normalnie musiałby zrobić sam.
Dobrym źródłem wiedzy są też opinie klientów. Szczególnie te pozytywne. Jeżeli ludzie regularnie chwalą coś, czego firma w ogóle nie komunikuje w marketingu, może właśnie znaleźliśmy realną przewagę.
Są branże, w których cukierek nie zastąpi dokumentacji
Oczywiście istnieją kategorie, w których głęboka wiedza produktowa jest konieczna. Złożone technologie, rozwiązania przemysłowe, cyberbezpieczeństwo, medycyna, finanse czy produkty objęte regulacjami wymagają konkretów, certyfikatów, danych, analiz i wiedzy eksperckiej.
Cukierek nie zastąpi dokumentacji.
Nie oznacza to jednak, że dokumentacja zastępuje doświadczenie klienta. Można sprzedawać bardzo zaawansowane rozwiązanie technologiczne i odpowiadać na maile po pięciu dniach. Można mieć najlepszy produkt na rynku i proces wdrożenia przypominający próbę zdobycia pozwolenia na budowę w latach dziewięćdziesiątych.
Ekspertyza produktowa i customer experience rozwiązują po prostu inne problemy.
Właściciel opowiada, co ma. Klient opowiada, jak mu było
Właściciel patrzy na produkt od środka. Klient używa go w prozie własnego życia, razem z korkiem na ulicy, spotkaniem za godzinę, dziećmi, rachunkami, szefem pytającym o wyniki i trzydziestoma innymi rzeczami, które ma tego dnia na głowie.
Nie analizuje naszego produktu w sterylnych warunkach. Doświadcza go w kontekście.
Marketing potrzebuje więc wiedzy o produkcie. Jeszcze bardziej potrzebuje jednak zrozumienia, co w tym produkcie i wokół niego ma znaczenie dla człowieka, który za niego płaci.
Czasem będzie to parametr. Czasem cena. Czasem bezpieczeństwo, wygoda albo święty spokój.
A czasem fakt, że ktoś przyjechał punktualnie i po sobie odkurzył.
